Według Badania Analityki HR 2020 zaledwie 16,4% organizacji w Polsce (n = 244) prowadzi badania zaangażowania co najmniej raz na kwartał lub częściej. Pomyśl teraz na moment o sobie – kiedy ostatni raz poziom Twojego zaangażowania, motywacji, satysfakcji z pracy był niezmienny przez cały kwartał? Kiedy ostatni raz minął cały kwartał, podczas którego nie zdarzyło się nic istotnego w Twoim życiu, kiedy Twój nastrój nie przechodził kilkakrotnie mocniejszych wahań? Kiedy ostatnio zdarzył się kwartał, który jednoznacznie ocenisz jako w całości „dobry” czy „zły”, bez znaczenia, czy zapytałby Cię ktoś o jego ocenę w 17. czy 38. dniu? Czy więc pytanie pracowników co najwyżej raz na kwartał o ich nastroje jest na pewno dobrym pomysłem?
Oderwijmy się na początku od kontekstu zawodowego, a dokładniej realizacji celów zawodowych, i spójrzmy na przykład, który pozwoli nam lepiej zrozumieć, jak działamy na drodze do osiągnięcia celu. Według sondażu United Surveys, zaraz za chęcią spędzenia większej ilości czasu z bliskimi i oszczędzaniem, zadbanie o swoje zdrowie to jedno z najczęstszych postanowień noworocznych Polaków. 22% chce prowadzić aktywniejszy tryb życia, 17,7% przejść na dietę, a 11,1% rzucić palenie. Skupmy się na całym tym worku „zadbania o zdrowie”.
Na dużym poziomie syntezy realizacja takiego postanowienia musi odbywać się na trzech zapętlonych w cyklu wymiarach: planowania, realizacji i monitorowania. Kiedy wypadnie nam chociaż jeden z tych wymiarów, tracimy kontrolę nad procesem. Możemy planować i realizować, jednak bez monitorowania trudno nam będzie ocenić realnie postępy i wpływ różnych zmiennych (diety, treningu, samopoczucia, pracy, innych wydarzeń). Bez planowania stracimy kontrolę nad tym, co wpłynęło na nasz sukces bądź jego brak – staną się one dziełem przypadku, a bez realizacji nawet najlepszy plan pozostanie jedynie planem. Skupimy się dzisiaj na trzecim z wymiarów – monitorowaniu.
CZY 25 ZAWSZE RÓWNA SIĘ 25?
Zostańmy jeszcze na moment przy postanowieniu noworocznym. Jest 1 stycznia – stajemy na wadze, a ta wskazuje 87 kg. Przyjmujemy ten stan za punkt wyjścia, a wskaźnik wagi za nasz główny, jak nazwalibyśmy to biznesowo, KPI. Mamy gotowy plan i wystarczająco dużo motywacji do jego realizacji. Przyjmujemy model monitorowania okresowego – raz na kwartał. Po roku patrzymy na wykres i niespodzianka – prosta linia. Widzimy, co prawda, w poprzednich kwartałach 1–2 kg wahania, jednak rok do roku to wciąż 87 do 87 kg. Dochodzimy tu do momentu, kiedy coś nam się nie zgadza – widzimy wyraźną różnicę w lustrze, znajomi zwracają nam uwagę, że wyglądamy zdrowo, czujemy się lepiej, chociaż w ciągu całego roku mieliśmy wzloty i upadki – czuliśmy się raz lepiej, raz gorzej, różnie reagowaliśmy na różne potrawy i treningi, w międzyczasie zmienialiśmy pracę i mieliśmy dużo stresu, dodatkowo na dwa miesiące z treningów wyłączyła nas kontuzja kolana. Intuicyjnie to wiemy, jednak nasz KPI pozostaje w miejscu. Jak to się ma do badań pracowniczych?
Wykres 1. Net Promoted Score, przykładowe zobrazowanie rozkładu wyniku NPS w skali jednego roku
Źródło: Opracowanie własne.
Kiedy myślimy o badaniach i analizach w HR czy EB, najczęściej spotykamy się z podejściem projektowym – potrzebujemy się czegoś dowiedzieć, więc raz na pół roku lub rok otwieramy projekt pod tytułem „badanie zaangażowania”, żeby dowiedzieć się, jak jest – takie badania nazywamy badaniami okresowymi lub cyklicznymi, do czego wrócimy za moment. Czy to jednak zdaje egzamin? Zobaczmy na konkretnym przykładzie.
Weźmy wskaźnik NPS z procesu onboardingu i załóżmy, że badamy go raz w roku w marcu. W marcu 2021 r. wyniósł 24 punkty, w marcu 2022 r. – 25. Co mówią nam te dane? Że NPS w badanym okresie uległ minimalnemu odchyleniu, a uwzględniając zmienne otoczenie, zakres błędu pomiaru – nie uległ zmianie. A co, jeśli pomiar prowadzilibyśmy nieco częściej?
W badanym okresie mieliśmy przynajmniej dwa istotne wydarzenia i kilka ciekawych faz – coś spowodowało znaczący spadek satysfakcji w okresie między majem a sierpniem, po czym po chwilowym spadku nastąpiło odbicie w okresie między sierpniem a październikiem, po którym wynik zaczął się stabilizować do poziomu sprzed roku. Okazuje się nagle, że może i NPS jest równy rok do roku, ale w tym okresie nie jest stały.
PODEJŚCIE REAKTYWNE I PROAKTYWNE
Badania satysfakcji, zaangażowania, employee experience, pulse checks to często inicjatywy podejmowane w organizacjach w konkretnych odstępach czasowych (raz do roku, raz na pół roku lub kwartał), podczas których staramy się zidentyfikować obszary wymagające poprawy. W takim przypadku jednak opóźnienie na linii zdarzenie – zebranie danych – analiza i wnioski – wdrożenia zmian jest na tyle duże, że przez zmienne okoliczności możemy odpowiadać na niewystępujące już problemy bądź odpowiadać na nie za późno, kiedy skutki zdarzeń są zbyt daleko idące.
Takie podejście do użycia danych, kiedy następuje opóźnienie na wspomnianej wcześniej linii, możemy nazwać podejściem reaktywnym czy też opóźnionym reaktywnym. Czy można pozyskiwać więc dane w taki sposób, żeby wykorzystać je proaktywnie – do wczesnego określania tendencji i skutecznego projektowania rozwiązań w odpowiednim czasie?
PRZYKŁAD
W październiku 2021 r., przez natłok komunikatów medialnych, Twoi pracownicy zaczynają obawiać się zmian wynikających z wprowadzonych zmian podatkowych. Jednocześnie docierają do nich sygnały o kolejnych rekordowych stopach inflacji – coraz mocniej, mimo stosunkowo wysokich zarobków, zaczynają przejmować się o swoją przyszłość. Ostatnie badanie nastrojów w organizacji prowadzone było na przełomie lipca i sierpnia 2021 r., kolejne za pół roku – na przełomie lutego i marca 2022 r. W tym czasie efektywność operacyjna zespołów spadła, pracownicy są przewlekle zestresowani, jednocześnie boją się rozmawiać na temat podwyżek, ponieważ stale w komunikacji wewnętrznej słyszą o trudnej sytuacji biznesowej firmy. Pomimo intuicyjnego wyczucia ze strony HR i świadomości trudnej sytuacji brakuje twardych danych i faktów, które pozwoliłyby ocenić skalę zjawiska i wprowadzić proaktywnie interwencje (w momencie rozpoczynającego się trendu obaw).
TRZY PODEJŚCIA DO CZĘSTOTLIWOŚCI PROWADZENIA BADAŃ PRACOWNICZYCH
Badania pracownicze możemy podzielić na trzy rodzaje ze względu na częstotliwość ich prowadzenia:
- doraźne (ad hoc),
- okresowe (cykliczne),
- ciągłe (in the moment).
Badania doraźne (ad hoc)
Badania wykonywane w celu doraźnego, szybkiego poznania opinii i preferencji respondentów, np.:
- ocena wdrożenia nowego systemu informatycznego,
- ocena komunikacji – testy kreacji przy okazji zmian w komunikacji,
- badania EVP – prowadzone przy okazji projektu wdrażania strategii,
- badanie skutków epidemii – prowadzone przy okazji oceny skutków zmian organizacyjnych spowodowanych epidemią.
Tego typu badania charakteryzują się swoją niepowtarzalnością. Nie oznacza to, że nie możemy ich powtórzyć za jakiś czas, jednak to nie powtarzalność i obserwacja zmian w czasie jest ich celem. Prowadzimy je zazwyczaj jednorazowo, na potrzeby konkretnego zadania czy projektu.
Badania okresowe (cykliczne)
Badania real...
