Inicjatywa Impuls to szeroko zakrojony projekt, obejmujący wiele obszarów miękkiego HR oraz innych obszarów wspierających zaangażowanie pracowników, takich jak digitalizacja czy benefity pracownicze.
Z artykułu dowiesz się:
- Jak wdrożenie action planu po badaniu zaangażowania może rozbudzić proaktywność, innowacyjność i działania cross-funkcyjne wśród pracowników?
- Jak w odpowiedzi na oczekiwania pracowników zaprojektować proces job gradingu i wdrożyć nową, rynkową politykę świadczeń i benefitów?
- Jak szeroko zakrojone szkolenia wsparły rozwój kompetencji pracowników w zakresie przywództwa, uczenia innych oraz efektywnego zarządzania czasem i projektami?
Kiedy w 2018 r. powstawał dział rekrutacji i rozwoju i zaczynałyśmy pracę w obszarze tzw. miękkiego HR, którego w firmie wcześniej nie było, nie zdawałyśmy sobie sprawy, jaki czeka nas ogrom pracy. Kultura organizacji, jaką zastałyśmy, w dużej mierze opierała się na silosach zogniskowanych wokół trzech pionów – produkcji, sprzedaży i administracji, a zaopiekowanie stałego, planowego procesu dbania o potrzeby pracowników związane z ich rozwojem czy benefitami pozapłacowymi pozostawało w sferze planów.
Ponieważ dotychczas w firmie istniał tylko Dział Kadr i Płac, zajmujący się twardym HR, pracownicy Xella byli spragnieni wszelkich działań z obszaru „miękkiego”: szkoleń, inicjatyw pracowniczych, konkursów czy innych projektów propracowniczych, a także lepiej funkcjonującej komunikacji wewnętrznej.
,,Dzięki postawom, jakie reprezentują pracownicy, sposobowi ich działania, myślenia czy postępowania, wartości nie pozostają jedynie pustym sloganem, a stają się integralną częścią kultury organizacyjnej.''
Dodatkowo firma pracowała na wielu przestarzałych systemach i w momencie rozpoczynania projektu była u progu wielu czekających ją zmian w różnych obszarach organizacji. Do ich przeprowadzenia były potrzebne:
- otwartość na te zmiany,
- proaktywność,
- zaangażowanie pracowników w przeprowadzenie z sukcesem wszystkich zaplanowanych organizacyjnie procesów.
Znaczny przyrost zatrudnienia pracowników oraz powstawanie nowych, innowacyjnych działów, np. dział projektowy – BIM czy platformy Building Companion, dodatkowo powodowało pogłębienie różnic kulturowych wewnątrz organizacji, co utrudniało komunikację i współpracę między pionami i działami.
Już podczas procesu rekrutacji na stanowiska dyrektora działu rekrutacji i rozwoju, kiedy spotykałam się z zarządem, świadomym opisanej powyżej sytuacji, jednym z zadań, które postawiono przed planowanym działem rekrutacji i rozwoju, była właśnie zmiana kultury pracy na kulturę projektową, gdzie wiele osób z różnych pionów pracuje ze sobą, dzieli się wiedzą i wspólnie osiąga cel.
A więc dążenie do zburzenia silosów na rzecz współpracy miało być jednym z celów postawionych przed naszym działem.
Wysłuchałyśmy więc uważnie zarządu i jego obserwacji oraz oceny sytuacji, a następnie postanowiłyśmy sięgnąć głębiej – dokonać szerokiej i wielowymiarowej diagnozy sytuacji, wysłuchać pracowników i menedżerów, zebrać jak najszersze informacje, aby potem podjąć skuteczne działania naprawcze.
Warto wspomnieć, że obie z Martą, zatrudnioną do mojego działu jako HRBP, przez długą część naszej kariery zawodowej pracowałyśmy w instytucjach finansowych, toteż zetknięcie się z rzeczywistością firmy produkcyjnej i dopasowanie właściwych narzędzi zarówno diagnostycznych, jak i później komunikacji oraz szkoleń, było dla nas dodatkowym wyzwaniem.
BADANIE ZAANGAŻOWANIA I JEGO REZULTATY
Aby sprostać postawionym nam zadaniom i zaprojektować dostosowany do potrzeb tej konkretnej organizacji action plan, zaczęłyśmy od obiektywnych badań zastanej sytuacji.
Jednym z pierwszych działań było więc przeprowadzenie w marcu 2018 r. badania zaangażowania pracowników. Przeprowadziłyśmy je w formie online w celu zachowania pełnej anonimowości, wykorzystując do tego narzędzie grupowe we współpracy z firmą zewnętrzną i na jej platformie.
Gdy otrzymałyśmy wyniki, postanowiłyśmy pogłębić jeszcze diagnozę poprzez rozmowy z pracownikami wszystkich zakładów produkcyjnych i działów. Były rozmowy z menedżerami, prezentacja wyników oraz pogłębione rozmowy z pracownikami w tzw. grupach focusowych. Dzięki temu była okazja do wysłuchania ich oraz lepszego poznania zarówno potrzeb, jak i kultury pracy. Było to pierwsze tego typu badanie w historii firmy, ale frekwencja okazała się bardzo wysoka – był to widomy znak, że pracownicy chcieli być wysłuchani i zależało im na zmianach.
Wyniki pokazały, że jeśli chodzi o tzw. wskaźnik ECI (Employee Commitment Index), byliśmy nieco poniżej benchmarku w przypadku firm produkcyjnych, ale wielu pracowników doceniło Xellę jako rzetelnego pracodawcę i poleciłoby go swoim znajomym.
Rozmow...
