Zdrowie i dobre funkcjonowanie pracowników jest zasobem każdej organizacji. Firmy oferują pracownikom pakiety medyczne, benefity promujące aktywność fizyczną. Wciąż jednak niewiele mówi się o zdrowiu psychicznym. Temat ludzkiej psychiki w dalszym ciągu stanowi tabu, osoby zaburzone psychicznie nadal doświadczają społecznej stygmatyzacji i wykluczenia. Zdrowie psychiczne odgrywa kluczową rolę w adaptacji do rzeczywistości, co nabiera szczególnego znaczenia, gdy naturalny porządek zostaje zakłócony i musimy zmierzyć się z kryzysem.
ZDROWIE PSYCHICZNE I JEGO ZNACZENIE W KONTEKŚCIE PRACY
W 1948 r. Światowa Organizacja (WHO) wprowadziła definicję zdrowia psychicznego rozumianą jako pełny dobrostan fizyczny, psychiczny i społeczny człowieka. Definicja ta, choć bardzo szeroka, jasno określa, że zdrowie psychiczne i zaburzenie psychiczne nie są do siebie przeciwstawne, a brak choroby psychicznej u człowieka nie oznacza jego zdrowia psychicznego. Choć z jednej strony wciąż niewiele mówi się o zdrowiu psychicznym, z drugiej zaś bardzo popularne stały się pojęcia typu „wellbeing at work” czy programy promujące „work-life balance”, które nie wprost ukierunkowują koncentrację na psychice i jej dobrej kondycji. To, od czego powinniśmy zacząć, to nazywać rzeczy po imieniu. Otwarcie rozmawiać o zdrowiu psychicznym, o tym, że jest ważne, a zaburzenia w tym obszarze są normalne, mogą dotyczyć każdego z nas i równie naturalne jest poszukiwanie pomocy.
Wydarzenia ostatnich 2 lat – pandemia COVID-19 oraz wojna w Ukrainie – bez wątpienia są zjawiskami o znamionach kryzysu, które doprowadziły do dezorganizacji i zakłócenia funkcjonowania człowieka jako nie tylko jednostki, lecz także członka społeczności, instytucji czy organizacji. Wydarzenia krytyczne są sprawdzianem jednostki w zakresie jej zdolności radzenia sobie z nimi. Dla przedsiębiorstw natomiast to weryfikacja kultury organizacji, jej wartości i norm. Tego, jakie są fundamenty, na których organizacja jest zbudowana, i jak kultywowane wartości realizowane są w praktyce.
ZMIANA MODELU PRACY
Praca zdalna i hybrydowa to modele pracy znane i stosowane powszechnie przez wiele organizacji. Przed pandemią w większości przypadków traktowane były jako benefit, regulowane na bazie ustaleń między pracownikiem a pracodawcą. Sytuacja ta uległa zmianie, gdy praca poza biurem stała się wymogiem koniecznym, aby ochronić zdrowie własne oraz innych członków zespołu. Warto zwrócić uwagę na tę zmianę okoliczności, gdyż mamy do czynienia z sytuacją, gdy benefit stał się obowiązkiem. Pracownik pozbawiony został aspektu decyzyjnego oraz wpływu na swoją sytuację. W momencie rozpoczęcia się pandemii powołaliśmy w Atos zespół ds. zarządzania kryzysem, którego głównym celem było zadbanie o ciągłość biznesową organizacji.
Zespół kryzysowy tworzył zarząd oraz reprezentanci działów: Facility, HR i komunikacji, a także osoba odpowiedzialna za ciągłość biznesu, czyli zapewnienie nieprzerwanego dostarczania usług dla naszych klientów. Początkowo spotkania zespołu kryzysowego odbywały się codziennie, z biegiem czasu formuła zmieniła się adekwatnie do panujących w Polsce warunków – trzy razy w tygodniu, a gdy sytuacja w naszym kraju stawała się stabilna – raz w tygodniu. Celami zespołu kryzysowego były monitorowanie sytuacji pandemicznej w kraju i zasad wdrażanych przez rząd, a także tworzenie adekwatnych reguł funkcjonowania naszej organizacji w nowych warunkach (m.in. obłożenie biur, zasady ich funkcjonowania itd.). Ważną kwestią była rzetelna i aktualna komunikacja. Poza specjalnymi wiadomościami mailowymi stworzona została spersonalizowana społeczność na jednym z naszych kanałów korporacyjnych, gdzie można było znaleźć wszystkie zasady i instrukcje wypracowane w firmie, a także zadać pytanie.
Jednym z priorytetów zespołu kryzysowego było zbudowanie świadomości wśród menedżerów, jaki wpływ pandemia może mieć na kondycję psychiczną pracowników. Podjęcie działań na tak wczesnym etapie sprawiło, że w otwarty i świadomy sposób prowadziliśmy dialog z menedżerami, a także pracownika...
