Wellbeing

• Po co firmy posiadają długofalowe strategie wellbeingowe albo aspirują do ich tworzenia?
• Jakie argumenty przemawiają za wdrożeniem w firmie działań w obszarze wellbeing?
• Jakie czynniki podnoszą, a jakie obniżają naszą efektywność w pracy?

Badania i analizy zarówno polskiego, jak i światowego rynku pracy jasno pokazują, że jesteśmy w bardzo ciekawym momencie – demografia wymusza szukanie nowych sposobów na pozyskiwanie i zatrzymywanie najlepszych pracowników. W toczącej się od kilku lat wojnie o talenty wygrywają te firmy, które nie tylko potrafią budować i utrzymywać nienaganny wizerunek pracodawcy, lecz także sprawnie realizują go w praktyce. Pracownicy – czujni obserwatorzy i uczestnicy codziennego życia organizacji – są tutaj bezlitosnym papierkiem lakmusowym, który rzadko kiedy da się zwieść ładnie brzmiącymi hasłami. I jeśli nawet rynek będzie się zmieniał na korzyść pracodawców, to i tak najlepsi będą szukali miejsc pracy, które będą komplementarne z ich potrzebami i oczekiwaniami, również w obszarze optymalnego stylu pracy. Ten trend potwierdzają również międzynarodowe badania i analizy, które pokazują, że dla 80% pracowników oferta firm w zakresie dbałości o ich dobre samopoczucie i dobrostan stała się czynnikiem decydującym w zatrudnieniu i zatrzymaniu ich w perspektywie następnych 10 lat1.

WELLBEING – „NICE TO HAVE”? 

Nie mamy jeszcze takich danych z polskiego rynku, ale wiemy, że atrakcyjne benefity i systemy premiowe przegrywają, gdy do akcji wkracza przyjemne środowisko pracy, przyjazna atmosfera, partnerskie relacje z przełożonymi, ciekawe projekty czy… optymalne tempo pracy. To ważne, jeśli weźmiemy pod uwagę, że w badaniu „Praca, moc, energia w polskich firmach”2 ponad 1/4 pracowników już dziś myśli o odejściu z obecnego miejsca pracy z powodu przeciążenia obowiązkami i związanego z nim napięcia czy stresu. Ponadto tylko 41% pracowników dużych firm ma poczucie, że pracuje w organizacji, która dba o swoich pracowników. Dbanie o pracowników to również mówienie otwarcie, jak jest, już na etapie rekrutacji. Wysokie tempo pracy towarzyszy nam coraz częściej. 

Ważne jednak, aby mówić o nim otwarcie, jeśli utrzymuje się przez cały czas, i zastanawiać się, jak można wesprzeć tych, co odczuwają je najsilniej. 

Według badania Global Employee Experience Measurement Research realizowanego w 2018 r. przez Aon, dbałość o wysoki poziom energii i dobre samopoczucie pracowników zajmuje coraz wyższe pozycje na liście priorytetów w organizacjach na całym świecie. Ponad 1/3 firm posiada już długofalowe strategie wellbeing, a ponad 80% aspiruje do ich tworzenia oraz dalszego inwestowania, uznając je jako jeden z kluczowych elementów budowania zaangażowania pracowników. Z roku na rok ten trend wzmacnia się, ponieważ firmy, które dysponują już strategiami w obszarze wellbeing, obserwują nie tylko ich silne oddziaływanie na takie aspekty, jak: budowanie pozytywnego wizerunku firmy, wzrost efektywności procesów rekrutacyjnych, obniżenie wskaźnika rotacji, wzrost poziomu ogólnego dobrostanu pracowników, lecz także zauważalny wpływ na produktywność pracowników.

,,dla 80% pracowników oferta firmy w zakresie dbałości o dobre samopoczucie, o dobrostan pracowników, już jest czynnikiem decydującym  w zatrudnieniu i zatrzymaniu ich w perspektywie następnych 10 lat.''

Trendy ogólnoświatowe odbijają się jeszcze bardzo cichym echem w Polsce. Badanie Aon pokazało, że obecnie tylko 7% organizacji pracuje nad programami w obszarze zdrowia czy szeroko pojętego wellbeingu, a plany w tym zakresie w kolejnych 
5 latach ma jednie 12% organizacji. Warto podkreślić, że program ma mniejszy zasięg i oddziaływanie niż strategia. Wiele firm zaczyna wdrażać różne działania wellbeing w sposób wyrywkowy, w formie pojedynczych eventów – dzięki czemu sprawdza w bezpiecznych warunkach, na ile takie działania są w ogóle potrzebne i jak są odbierane przez pracowników. Dzięki temu zbiera argumenty do dyskusji na temat kolejnych działań z zarządem. Nie jest to
jednak jedyna droga, jaką organizacje mogą podążać. 

WELLBEING – „MUST HAVE”?

Wysokie tempo pracy, funkcjonowanie w ciągłej zmianie – w długofalowej perspektywie potrafią obniżyć efektywność nawet najlepszych pracowników. Spadek produktywności zaczyna być coraz większym problemem, który prowadzi m.in. do większego zmęczenia, wypalenia i pracy po godzinach. Nacisk na produktywność jest jednym ze strategicznych priorytetów organizacji zarówno w Polsce, jak i na świecie. Skoro myślimy o optymalizacji działań jednostek w organizacji i ulepszaniu istniejących procesów, procedur, realizacji projektów czy bieżącej produkcji, może warto zwrócić się z taką samą atencją w kierunku optymalizacji ludzkiego stylu pracy, wykorzystując najnowszą wiedzę z obszaru medycyny sportowej, psychologii czy neurobiologii? 

,,Mądrze zaplanowane programy  i strategie wellbeing, wprowadzane w parze z optymalizacją procesów wewnątrz firmy, będą przynosić spektakularne efekty. Ważne, aby planując je, brać pod uwagę strategiczny ich wymiar i długofalowe oddziaływanie, nawet jeśli to jest dopiero początek tej drogi.''

Dziś pracownicy spędzają średnio więcej niż 35% swojego czasu pracy, czytając maile i obsługując komunikatory. Analizy prowadzone przez Hyper-Connected Workplace pokazały, że średnio pracownicy korzystają z 7 różnych systemów do komunikacji3. Link, Skype, WeChat, WhatsApp, Facebook, Slack, Gmail, Hangouts to tylko niektóre z nich. Badania Human Power4 pokazują, że średnio aż 66,5% badanych ma zadania wielokrotnie przerywane przez maile, telefony i pytania od współpracowników. W grupie menedżerów odsetek ten sięga w niektórych firmach nawet 92%. Z przeprowadzonego przez nas badania wynika, że pracownicy mają przerywane zadania średnio 8–10 razy na godzinę, co oznacza, że są rozpraszani niemal co 6 minut. Biorąc pod uwagę, że do pełnego skupienia uwagi na złożonym zadaniu ludzki mózg potrzebuje ok. 15 minut, okazuje się, że pracownicy są zazwyczaj w stanie „trwałej niepełnej uwagi”. Można wysnuć wniosek, że ok. 34% z nas prawie w ogóle nie doświadcza 30 minut niczym nieprzerwanej pracy i jest w ciągłym rozproszeniu uwagi. Funkcjonowanie w takim stanie powoduje, że nieświadomie kierujemy uwagę tam, gdzie coś ją nam ściągnie (dźwięk maila, telefonu, przychodzącej wiadomości). Zatracamy tym samym umiejętność świadomego kierowania naszą uwagą. Ponad 37,4% pracowników przyznaje, że nie potrafi już pracować przez kilkanaście minut bez konieczności ciągłego sprawdzania poczty mailowej i telefonów. Więcej niż co trzeci pracownik pozostaje zatem w ciągłym kontakcie ze światem, nawet w trakcie wykonywania innych zadań. Umiejętność odcięcia się od 
dystraktorów typu poczta mailowa, telefon zgłasza jedynie połowa badanych, jednak ponad 60% cały czas czuje presję, aby wykonywać kilka zadań jednocześnie. Nie dziwi zatem fakt, że aż co trzeci pracownik (30,1%) nie panuje nad liczbą zadań, jakie ma do wykonania w pracy, a 1/4 nie pamięta, co robiła poprzedniego dnia w pracy (o czym były prowadzone rozmowy, jakie były ustalenia). 

Powstaje zatem pytanie, za co firmy płacą swoim pracownikom: za bycie w stanie ciągłego rozproszenia uwagi czy za bycie efektywnym? Jakie są koszty takiego stylu pracy w kontekście stresu i obciążeń, które wynikają z ich sposobu działania? 

KROK PIERWSZY: DIAGNOZA SYTUACJI 

Wiemy już, że obecny styl pracy nie idzie w parze z wysoką produktywnością, efektywnością czy dobrostanem naszych pracowników. Jak zatem zacząć o tym mówić? Od czego rozpocząć wdrażanie tego typu działań w swojej organizacji? 

W pierwszej kolejności dobrze jest przeprowadzić analizę sytuacji – zbadać, z czym mamy największy w firmie problem. Bardzo często punktem wyjścia do podjęcia tego typu działań są wyniki badania zaangażowania, w tym w szczególności wskaźnik dotyczący wellbeingu i obciążenia pracą. Jeśli wypada on bardzo słabo, warto przeprowadzić bardziej szczegółową diagnozę i sięgnąć po możliwie kompleksowe narzędzie badawcze. W chwili obecnej mamy do dyspozycji na rynku zarówno kwestionariusze badające kondycję zdrowotną pracowników, indeksy mierzące poziom wellbeingu w firmie, jak i narzędzia diagnozujące poziom energii pracowników oraz ich obecny styl pracy. 

Do tej listy możemy dołożyć jeszcze ocenę działań, jakie podejmuje pracodawca w obszarze dbania o pracowników, oraz co jest standardem w firmie (np. praca w nadgodzinach itp.). Dzięki temu stworzy nam się szerszy kontekst, z czym tak naprawdę musimy pracować, jeśli chcemy wprowadzić do firmy realną zmianę. 

Nasze analizy pokazują, że większość firm boryka się w chwili obecnej najczęściej z efektywnością w pracy umysłowej, w tym m.in. nieadekwatnym do wymagań stylem pracy oraz brakiem umiejętności odpowiedniej regeneracji, w tym świadomym kierowaniem emocjami – tendencja ta jest szczególnie widoczna wśród menedżerów średniego szczebla.

Bardzo ciekawy wniosek nasuwa się, gdy analizujemy opracowaną przez nas typologię pracowników5. W próbie ogólnopolskiej liczącej 2164 pracowników i menedżerów widać, że jedynie 16,8% pracowników (typ: spełniony maksymalista) i 21,5% liderów (typ: lider na pełnej petardzie) wyróżnia się pod względem posiadanej energii. Cechują ich przede wszystkim najwyższa efektywność na poziomie 80% oraz dbałość o energię na poziomie 
fizycznym poprzez wysypianie się, spożywanie regularnych posiłków czy dbałość o aktywność fizyczną. To, co wyróżnia ich od pozostałych typów pracowników – wypalonych rutyniarzy, rzemieślników bez wigoru czy liderów na oparach – to silne, przyjemne emocje, które odczuwają każdego dnia. To one przenoszą ich na najwyższy poziom produktywności. Warto sprawdzić, jakie typy pracowników mamy w swojej firmie, i zaplanować dla nich adekwatne działania, które pozwolą utrzymać dobrą efektywność najlepszych i mądrze wesprzeć tych, którzy odczuwają jej spadek. 

KROK DRUGI: ODPOWIEDNIA ARGUMENTACJA 

Do wdrożenia działań w obszarze wellbeing możemy podejść na kilka sposobów. Jeśli czujemy, że nasza firma nie jest gotowa na program czy projekt, warto sprawdzić, jak będzie reagować na jednodniowy event. Takie wydarzenie może mieć charakter dnia zdrowia, efektywności mentalnej lub szerzej – może być poświęcone dbaniu o własną energię witalną, np. na poziomie fizycznym. W takiej sytuacji warto od uczestników zebrać nie tylko informacje zwrotne na temat proponowanych w danym dniu aktywności, lecz także sugestie na temat ich potrzeb, co do kolejnych działań planowanych w kolejnym roku. Zebrane dane posłużą jako doskonałe uzupełnienie już posiadanych statystyk, np. z badania zaangażowania, poziomu absencji czy rotacji w firmie. 

W sytuacji, kiedy gotowość na tego typu działania jest wyższa i możemy rozważać wdrożenie wielu działań w obszarze szeroko pojętego wellbeingu, zarządzania energią czy efektywnością, warto pokusić się o zebranie dobrych argumentów, które przekonają zarząd do długofalowej inwestycji w tym obszarze. 

1. Argument 1. Wyniki badań i analiz

Mocnym argumentem, który warto użyć, starając się przekonać sponsorów do wdrożenia projektu, jest wynik dotyczący oceny środowiska pracy. Dotyczy to nie tylko takich aspektów, jak efektywność stylu pracy przytaczana wyżej, lecz także subiektywna ocena pracowników, na ile ich obecny styl pracy wspiera lub sabotuje ich własną efektywność, na jakim poziomie ją szacują, jakie koszty takiego stylu pracy ponoszą pracownicy oraz firma. Dobrze jest również sprawdzić, na ile organizacja pracy w firmie pozwala im na efektywną pracę i ile osób (szczególnie na stanowiskach specjalistycznych i menedżerskich) myśli o odejściu z powodu przeciążenia obowiązkami i wiążącymi się z nim napięciem i stresem. Średnio ok. 1/3 pracowników ocenia negatywnie wyżej wymienione obszary. To bardzo wysoki odsetek, którym należy się martwić i nad którym warto pracować, planując długofalowe działania w swojej firmie6. 

2. Argument 2. Efektywność i skupienie uwagi

Kolejnym ważnym argumentem jest już wyżej wspomniana liczba rozproszeń, jakich pracownicy doświadczają w miejscu pracy. Wielozadaniowość obniża poziom naszego IQ nawet o 10–15 punktów! To daje mniej więcej taki efekt, jakbyśmy nie spali przez całą dobę. Nasze badania pokazują, że liczba dystraktorów, jakie docierają do nas w ciągu dnia, waha się – w zależności od firmy i charakteru wykonywanej pracy – od 6 do 10 na godzinę. Warto policzyć, ile kosztuje firmę funkcjonowanie pracowników w stanie ciągłej niepełnej uwagi.

policz, ile twoja firma traci na kulturze rozproszenia
(ciągłym przerywaniu zadań, wielozadaniowości)

LICZBA pacowników 
w zespole

x średnia liczba rozproszeń 
w ciągu dnia pracy
x 10 minut
x średnia stawka za godzinę pracy
=
koszt rozproszeń

Może się bowiem okazać, że na różnego rodzaju rozpraszacze nasi pracownicy tracą ponad 2 godziny dziennie! Powrót do pracy nie jest jednak prosty i zajmuje zwykle od 10 do 25 minut (tyle potrzebuje nasz mózg do pełnego skupienia). 

Można zastosować tutaj prosty wzór i przeliczyć liczbę rozproszeń razy 10 minut (czyli najkrótszy czas, jaki nasz mózg potrzebuje, aby uzyskać stan pełnego skupienia na zadaniu), a następnie pomnożyć uzyskaną wartość przez średnią stawkę 
godzinową specjalisty. Koszt rozproszeń z pewnością zrobi wrażenie, jeśli przemnożymy uzyskaną liczbę przez np. 10-osobowy zespół. Z tej analizy warto wyłączyć takie obszary, jak obsługa klienta, sprzedaż czy call center.

3. Argument 3. Dbanie o własną energię podnosi efektywność  

Poziom energii do działania zależy w dużym stopniu od codziennych nawyków naszych pracowników – rutyn, jakie im towarzyszą w ciągu dnia. Zwykle nie zdajemy sobie sprawy, na ile takie obszary, jak sen czy odpoczywanie, odżywianie, radzenie sobie z natłokiem i presją zadań, utrzymywanie stanu uważności czy skupienia przekładają się na naszą efektywność i jakość pracy. To, co najczęściej robimy, to „płyniemy z prądem” i bez głębszego zastanowienia pozwalamy, aby nasz dzień determinowały kolejne maile, zapytania od kolegów z pracy czy niezliczone spotkania.

Warto pamiętać, że ten mechanizm podobnie działa w drugą stronę – istnieje kilka czynników, które skutecznie obniżają naszą efektywność w pracy. Przeprowadzone analizy statystyczne wyraźnie potwierdzają ujemną korelację między efektywnością w pracy a sytuacjami takimi, jak: odczuwanie w pracy zniechęcenia, strachu i niepokoju czy poczucia, że traci się dużo czasu i energii na rzeczy zupełnie nieistotne albo – tak często spotykane – przynoszenie pracy do domu i praca po godzinach.

Negatywnym czynnikiem jest również zbyt mała liczba godzin snu czy też jedzenie wysoko przetworzonej żywności oraz nadużywanie cukru, picie głównie czarnej herbaty, kawy czy też napojów energetycznych. Jeśli do tej listy dodamy jeszcze brak regularnych ćwiczeń fizycznych – a więc minimum trzy razy w tygodniu – możemy mieć pewność, że efektywność zawodowa naszych pracowników będzie na zdecydowanie niższym niż optymalny poziomie. 

Przedstawienie i omówienie mechanizmów biologicznych, jakie determinują ludzką efektywność i funkcjonowanie, a następnie zestawienie ich z wynikami badania przeprowadzonego w naszej firmie na pracownikach i menedżerach, z pewnością da do myślenia i nakłoni do głębszej refleksji. W każdej organizacji znajdą się zarówno zwolennicy, jak i przeciwnicy zajmowania się dobrostanem pracowników. Wellbeing czy zarządzanie energią wymaga dużej świadomości osób decyzyjnych. Mówienie o tym w oparciu o naukowe fakty i liczby przynosi jednak najlepsze efekty i warto wziąć to pod uwagę.

KROK TRZECI: DECYZJA O REALIZACJI...

Wysokie tempo pracy i wynikające z niego obciążenia nadal nie są wystarczająco mądrze i skutecznie zaadresowanymi tematami w większości polskich firm. Duża część organizacji radzi sobie z tym wyzwaniem, kupując szkolenia dotyczące radzenia sobie ze stresem, organizując akcje zachęcające do ruchu czy badań profilaktycznych. Niestety, rzadko która organizacja sięga do bardziej strategicznych rozwiązań, które mogą spowodować w organizacji realną, potrzebną zmianę. Wydaje się, że skoro optymalizujemy już niemal wszystkie obszary w naszych firmach, to nie możemy pominąć człowieka, który te zmiany i optymalizacje ma dźwignąć. Bez jego siły, wysokiej odporności i wydolności nie uda nam się osiągać coraz to nowszych i bardziej ambitnych celów. A nawet jeśli, to koszty takiego postępowania będą lub już są bardzo wysokie. Mądrze zaplanowane programy i strategie wellbeing, wprowadzane razem z optymalizacją procesów wewnątrz firmy, będą przynosić spektakularne efekty.

,,W toczącej się od kilku lat wojnie o talenty wygrywają te firmy, które nie tylko potrafią budować i utrzymywać nienaganny wizerunek pracodawcy,lecz także sprawnie realizują go w praktyce. ''

Ważne, aby planując je, brać pod uwagę strategiczny ich wymiar i długofalowe oddziaływanie, nawet jeśli to jest dopiero początek tej drogi. 

O BADANIU

Badanie „Praca, moc, energia w polskich firmach. Sześć obszarów, które wpływają na efektywność organizacji” realizowane jest we współpracy z Aon, Kinnarps Polska, Dailyfruits, Benefit Systems, Uniwersytetem Łódzkim oraz Akademią Leona Koźmińskiego. Ankieta dystrybuowana jest wśród pracowników i kadry zarządzającej dużych przedsiębiorstw w Polsce. W zeszłorocznej edycji wzięły udział 2322 osoby, w tym 646 przedstawicieli kadry kierowniczej i 1676 pracowników na innych stanowiskach. 

BIBLIOGRAFIA:

1. State of the Industry: Employee wellbeing, culture and engagement in 2017, Exploring the role employee wellbeing plays in workplace culture and employee engagement, 2017.
2. Badanie „Praca, moc, energia w polskich firmach. Sześć obszarów, które wpływają na efektywność organizacji”; Raport „Mental Master 2018”, www.humanpower.pl [dostęp: 1.12.2018].
3. The hyper-connected workplace: Will productivity reign? 2018 Global Human Capital Trends, //www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends/2018/network-of-teams-connected-workplace.html [dostęp: 1.12.2018].
4. Badanie „Praca, moc, energia w polskich firmach. Sześć obszarów, które wpływają na efektywność organizacji”; Raport „Mental Master 2018”, www.humanpower.pl [dostęp: 1.12.2018].
5. Badanie „Praca, moc, energia w polskich firmach. Sześć obszarów, które wpływają na efektywność organizacji”; Raport „Energy Master 2018”, www.humanpower.pl [dostęp: 1.12.2018].
6. Wyniki badania Human Power realizowane kwestionariuszem „Power Audit” w latach 2017–2018.